În 2021, Anjuna Security se afla în plină expansiune, angajând agresiv și urmărind o piață care părea să nu cunoască limite. La sfârșitul acelui an, compania de securitate cibernetică susținută de investitori ajunsese la aproximativ 75 de angajați, construind echipe de vânzări, de succes al clienților și de suport, în anticiparea unei creșteri continue și spectaculoase. Însă, pe măsură ce piața s-a schimbat, atragerea clienților enterprise a devenit din ce în ce mai dificilă. Ca multe startup-uri care se dezvoltau în acea perioadă, Anjuna era supradimensionată și subfinanțată. Compania a fost astfel forțată să ia o decizie dureroasă și să concedieze o parte din personal, apoi a efectuat un al doilea rond de reduceri de personal la câteva luni distanță.
Reducerea costurilor a fost doar o parte a provocării. Întrebarea mai dificilă a fost cum să rebondă și cum să mențină motivația membrilor rămași în echipă.
Ayal Yogev, CEO-ul și cofondatorul Anjuna, a participat la emisiunea Build Mode de la TechCrunch, alături de Isabelle Johannessen, pentru a discuta despre modul în care compania a supraviețuit pieței volatile, acționând rapid, făcând reduceri cu compasiune și învățând din greșelile timpurii.
Unul dintre motivele pentru care Anjuna a reușit să traverseze două runde de concedieri a fost faptul că firma investise deja timp și resurse în construirea unei culturi interne puternice, ancorată într-o idee simplă, dar puternică.
„Avem un singur cuvânt când vine vorba de cultură, și acesta este grija," a declarat Yogev. „Ne pasă de angajații noștri. Ne pasă de clienții noștri."
În loc să trateze cultura ca pe un set abstract de valori, compania s-a concentrat pe comportamentul consecvent. În plan intern, acest lucru a însemnat transparență și comunicare clară despre ceea ce se întâmpla și de ce. În plan extern, a însemnat sprijinirea angajaților care plecau dincolo de plata de concediere, de la partajarea oportunităților de angajare prin rețelele de investitori până la asigurarea accesului continuu la beneficii precum asistența medicală.
Un aspect crucial a fost faptul că compania a evitat capcanele comune care erodau încrederea în timpul concedierilor, precum incertitudinea prelungită, procesele impersonale sau tăcerea din partea conducerii. În schimb, deciziile au fost luate rapid, iar conversațiile au fost purtate direct, față în față.
Chiar și așa, impactul a fost real și resimțit în rândul echipei. Un al doilea rond de concedieri a făcut reconstruirea încrederii și mai dificilă. Însă cultura deja stabilită a modelat modul în care echipa rămasă a răspuns. În loc să se concentreze pe găsirea unui vinovat, accentul a fost pus pe învățare: ce nu a funcționat și cum se poate evita repetarea situației.
„Există cam două lucruri pe care oamenii le fac. Cele mai rele companii caută pe cineva de vină, și asta creează întotdeauna o cultură în care oamenii încearcă doar să nu greșească," a explicat Yogev. „Pur și simplu creează o cultură a vinovăției, care este complet contraproductivă, nu-i așa?"
Această abordare reflectă o înțelepciune esențială pentru orice fondator care se confruntă cu provocări economice: cultura organizațională nu se construiește în momentele de creștere, ci în momentele de criză. Companiile care investesc în relații autentice cu angajații înainte de a fi nevoie vor avea resurse de reziliență când vremurile grele vor lovi.
În contextul mai larg al industriei tech, povestea Anjuna ilustrează o tendință mai amplă. Mulți fondatori din acea perioadă au fost prinși în febra雇 angajărilor masive, alimentată de abundența capitalului disponibil și de optimismul excesiv privind traiectoriile de creștere. Când condițiile pieței s-au schimbat brusc, cu dobânzi în creștere și investitorii devenind mai precauți, startup-urile supradimensionate s-au trezit cu costuri fixe insustenabile.
Anjuna nu a fost o excepție, dar a oferit un model pentru navigarea acestei tranziții dificile. Experiența companiei demonstrează că modul în care o organizație gestionează momentele de dificultate definesc nu doar supraviețuirea sa pe termen scurt, ci și traiectoria pe termen lung.
Astăzi, Anjuna se reconstruiește cu o abordare diferită. Angajările sunt mai deliberate și mai măsurate. Creșterea vânzărilor este strâns legată de cererea reală din piață. Și instrumentele noi, inclusiv inteligența artificială, ajută echipa să funcționeze mai eficient fără a se supradimensiona din nou.
Yogev a subliniat importanța învățării din greșelile trecutului, în loc de a căuta vinovați. Această mentalitate orientată spre creștere, nu spre vinovăție, este ceea ce diferențiază companiile care reușesc să se redreseze de cele care intră într-un spiral descendent.
Companiile care își头大ază angajații în perioadele de criză beneficiază de loialitate pe termen lung și de o reputație care le ajută să atragă talente de calitate atunci când piețele se stabilizează. Într-o industrie în care talentul este resursa cea mai valoroasă, această abordare poate reprezenta un avantaj competitiv semnificativ.
Dincolo de beneficiile reputaționale, există și o dimensiune pragmatică. Companiile care își tratează echitabil angajații în momentele dificile păstrează cunoștințe instituționale valoroase și mențin moralul celor rămași, evitând pierderea de know-how critic. Fiecare concediere este o pierdere de capital uman, iar modul în care este gestionată determină cât de mult se degradează țesătura organizațională.
Povestea Anjuna este, în esență, o lecție despre leadership în condiții de incertitudine. Fondatorii care pot naviga crizele cu clarviziune, compasiune și o viziune pe termen lung sunt cei care construiesc companii cu adevărat durabile. Gestionarea concedierilor nu este doar despre cifre și restructurare, ci despre modul în care valorile declarate ale unei companii sunt testate în momentele cele mai dificile.
În cele din urmă, cultura organizațională se construiește în timp, prin decizii mici și consistente. Dar se probează în momentele de criză, când presiunea este maximă și opțiunile par limitate. Anjuna a ales să își demonstreze angajamentul față de valorile sale tocmai atunci când ar fi fost mai ușor să le compromită. Aceasta este lecția pe care fondatorii din întreaga industrie tech ar trebui să o ia în considerare.
Build Mode, emisiunea podcast de la TechCrunch unde a avut loc acest interviu, continuă să exploreze poveștile din spatele startup-urilor care redefinesc industria. Isabelle Johannessen, gazda emisiunii, aduce în discuție tematici esențiale pentru ecosistemul antreprenorial, de la strategii de redresare până la inovații tehnologice care modelează viitorul.
Pentru fondatorii care traversează perioade dificile, sfatul lui Ayal Yogev rămâne simplu, dar profund: grija față de oameni nu este un lux, ci o necesitate strategică. Companiile care înțeleg acest adevăr vor fi cele care vor ieși mai puternice din provocările viitoare.
Ce pot învăța fondatorii de la Anjuna: Lecții despre concedieri și redresare în industria tech
